CRMs, EL CANAL ES LA PUERTA DE LA PYME

Como es sabido, la reducción de los costes de producción, la apertura de los mercados a más “jugadores de mercado” y la creciente globalización han dado como resultado un continuo aumento de la competitividad. En este contexto, el distribuidor ha de comprender que el consumidor dispone de más información que antes y por lo tanto es más propenso a cambiar de proveedor al son de ofertas más interesantes económicamente o de mayor calidad en el servicio (digamos que hay una notable propensión a cierta promiscuidad por parte del consumidor). La consecuencia directa se traduce en alarmantes índices de turnover, es decir, el cambio que un cliente hace hacia la competencia. Esto tiene resultados devastadores para la empresa.

Numerosos estudios demuestran que si una compañía es capaz de aumentar en un 20 % la retención de clientes, puede mejorar a largo plazo sus beneficios hasta en un 80%, incluyendo en el modelo tanto los ingresos que efectuará el cliente por sus compras a la empresa como otros beneficios menos tangibles, como es el caso de su capacidad de member-get-member, la disminución de costes derivados de la satisfacción de cliente, la reducción de gastos en gestión de reclamaciones, etc. Esto es lo que se conoce usualmente como el Net Present Value. En otras palabras, la clave del éxito de la empresa se encuentra en la retención de los clientes actuales, lo cual, dicho sea de paso, son malas noticias para el dinámico y rutilante ejecutivo de marketing concentrado casi exclusivamente en campañas de adquisición de nuevos clientes o de aumento de la cuota de mercado, actividades sin duda mucho más glamourosas e interesantes que el mantenimiento de la actual base de clientes. Después de todo, siempre ha sido mucho más atractivo descubrir nuevos espacios que intentar conservar los ya conquistados.

Llegados a este punto, aquí es donde interviene el CRM, ya que puede dotar de modelos, técnicas y procesos que ayuden a las empresas a retener clientes. De hecho, el CRM debe decirles cómo tratarlos, debe ayudarles a conocerlos para atenderlos de forma diferente según sus necesidades, debe decirles con qué valor contribuyen a beneficiar a la empresa y sobre todo, ha de identificar en qué momento están dentro de las etapas por las que pasa un cliente en su relación con la empresa. Y es que éste tiene un ciclo de vida (customer life cycle) en su relación con la misma.

Recordemos que la idea de que CRM consiste básicamente en tecnología es un grave error. La tecnología es sólo una de las herramientas necesarias para emprender una estrategia CRM adecuada. El futuro usuario no debe dejarse embaucar por los cantos de sirena que le ofrecen aplicaciones completas CRM seguramente sobredimensionadas. Adquirir una de estas soluciones integrales sería como matar moscas a cañonazos.

Una vez aclarado este punto, en un proyecto CRM es recomendable abordar cinco áreas de la actividad empresarial.

1. Procesos
La actividad de cualquier empresa consiste en organizar una serie de procesos que le permiten llevar a cabo de una manera rentable el negocio. Esto, aunque parezca que es solemnizar lo obvio, resulta a veces poco visible en la mayoría de las empresas, principalmente en las pymes. Existe cierta reticencia a escribir en papel el flujo de procesos de negocio. Los procesos CRM son todos aquellos que tienen que ver con la interacción con el cliente –quedarían excluidos todos los que queden fuera de este ámbito: aquellos referidos a gestión de proveedores, departamento legal, recursos humanos, etc.–. Por cada uno de estos procesos de relación con el cliente se debe diseñar el flujo de cada actividad, indicando claramente qué departamentos son en cada momento los “propietarios” del proceso y qué SLAs están predeterminados.

2. Tecnología
La tecnología es una ayuda importante a la hora de implementar técnicas CRM en la organización. Existe lo que se llaman suites CRM, aplicaciones integradas completas dotadas de todos los módulos imaginables. Éstos se pueden instalar por separado, y algunos de ellos son:

- Gestores de campañas de marketing. Estas potentes herramientas permiten diseñar, ejecutar y hacer seguimientos de este tipo de campañas (captación de nuevos clientes, cross-selling, up-selling, campañas de adquisición de datos...). La última generación de estas herramientas recibe el nombre de “longitudinales” o de “360 grados”, ya que permiten realimentar la base de datos con los resultados de la campaña, evaluando automáticamente su rentabilidad.

- Data Mining. Estas aplicaciones, que utilizan desde funciones estadísticas básicas hasta redes neuronales o técnicas de inteligencia artificial, hacen posible bucear en las bases de datos de la empresa y, a partir de simples datos, obtener información que la empresa puede utilizar para aumentar el negocio.

- Call Centers. Estas aplicaciones combinan la informática con la telefonía para gestionar las llamadas de los clientes (inbound y outbound), fax, e-mail, etc. En muchos casos identifican el número, visualizan en la pantalla del ordenador su ficha y al tiempo proveen a los operadores de scripts para guiarlos en las respuestas según guiones tipo. Además, en numerosas ocasiones capturan información añadida del cliente que puede ser importante a la hora de fidelizarlo.

- Sistemas de automatización de fuerzas de ventas. Estas aplicaciones permiten coordinar las visitas o interacciones de los clientes con los vendedores de la empresa, haciendo posible la simulación de presupuestos y la realización de seguimientos del proceso de decisión de compra. Normalmente son sistemas distribuidos (ordenadores portátiles) que descargan y envían la información diariamente a un procesador central.

- Herramientas de limpieza de datos. Permiten limpiar los datos del cliente, normalizar las direcciones, detener los duplicados y en algunos casos incluso aplicar householding (establece relaciones familiares entre clientes).

3. Organización
Introducir una filosofía CRM en una empresa tradicional supone grandes cambios en su organización. El principal de ellos consiste en que, contrariamente a lo que ocurre en las estructuras organizativas clásicas, en una empresa CRM todos los empleados tienen clientes. Queda después vinculada a las características propias de la empresa la decisión de si la nueva estructura debe estar dotada de un departamento CRM que lidere el cambio e involucre a los otros departamentos en la nueva filosofía, o bien se considera que el departamento CRM debe más bien distribuirse entre todos los demás y los responsables CRM de cada departamento deben encargarse de hacer el enlace entre ellos.

4. Customer Knowledge
Hay que transmitir a la empresa que conocer al cliente es primordial para poder ser CRM. Este conocimiento hay que traducirlo en números, valores que puedan ser contrastados y monitorizados a través del tiempo. Hay numerosas variables que se pueden utilizar, pero sin duda la más importante es el Customer Value. Este valor debe contener, como su nombre indica, el valor del cliente, y como tal debe incluir no sólo su valor financiero directo imputable, que es la suma de los beneficios financieros que aporta, sino que además debe incluir otros beneficios más difíciles de cuantificar, como la posibilidad de que aporte otros clientes member-get-member, propensión a reclamaciones, etc. El “valor del cliente” es un criterio óptimo para segmentar la base de clientes, pues no siempre los que ofrecen más volumen de facturación son los más rentables.

5. Métricas
En CRM la organización debe tener un cuadro de variables que incluya los cambios del valor del cliente, por canal de venta, por estado del ciclo de vida, por gestión de reclamaciones... Estas variables han de poder ser monitorizadas por el equipo directivo para así comprobar la evolución. Es más, las variables se pueden reajustar según la dirección que vayan dando a la empresa los proyectos de CRM acometidos.

Fases de un proyecto
La implementación de proyectos CRM puede durar hasta dos años, pero se aconseja un acercamiento incremental, proyecto a proyecto, mediante Quick Wins (proyectos de bajo coste con técnicas básicas CRM de resultados rápidos). En cualquier caso, el cambio de filosofía debe ser genuino, no puramente cosmético.

Llegados a este punto podemos preguntarnos, ¿merece la pena introducir técnicas CRM? ¿Es CRM el “becerro de oro” que va a llevar a una organización a obtener beneficios antes inimaginables o se trata simplemente de una moda pasajera más, ideada en una escuela de negocios americana y absorbida con entusiasmo por el tejido empresarial? La verdad, como casi siempre, seguramente esté en el medio. CRM no es probablemente todo lo indispensable que algunos profetizaban (y prueba de ello es que en la crisis del 2001, con el descalabro de las empresas “.com” y el pinchazo de la burbuja tecnológica, los primeros proyectos/departamentos que sufrieron cortes en sus presupuestos fueron los de CRM; después de todo, una empresa no puede funcionar sin departamentos de ventas o finanzas), ni tampoco parece sensato ignorar sus evidentes beneficios, porque esto supondría quedarse atrás en la carrera y arriesgarse a conservar en la empresa un cierto color sepia, bucólico y apreciado sin duda, pero nada competitivo si lo comparamos con las ventajas que hoy ofrece la fotografía digital.

En resumidas cuentas, lo que un integrador ha de realizar es:

- Auditoría CRM, es decir, saber dónde está la empresa en estos momentos.

- Objetivos CRM, o lo que es lo mismo, hasta dónde queremos llegar.

- Estrategia CRM para lograr esos fines.

- Plan de implementación CRM, con casos de costes, beneficios y ROI.

UNA OPORTUNIDAD PARA EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Poco a poco, el canal de distribución español está dándose cuenta de las excelentes oportunidades de negocio que ofrece la implantación de sistemas CRM en el tejido empresarial nacional. La evolución tecnológica de las pymes está provocando el auge de este tipo de soluciones, las cuales tienen un único objetivo, mejorar la operativa de una organización a la par que optimizar las relaciones con sus clientes. Por esta razón, sus consultores –los propios distribuidores– están proporcionándoles el software necesario para acometer esos cambios estructurales del mejor modo posible. De este modo, el canal está obteniendo elevados beneficios –el margen es mayor en la comercialización de software y servicios– a la vez que fidelizan a su cartera de clientes.

Analizando más concienzudamente y basándonos en el estudio de CB Consulting que RPS ha hecho público, nos encontramos con que el 42% de los distribuidores españoles que comercializan soluciones de gestión empresarial lo hacen de otros fabricantes –tanto nacionales como internacionales–, mientras que el 58% restante vende únicamente soluciones propias. Asimismo, aquellos que apuestan por productos de terceras compañías concentran su interés en seis grandes firmas: tres de ellas multinacionales y tres locales, las cuales aglutinan el 62% de los contratos.

Respecto al perfil más común del distribuidor, es el de una pequeña empresa, que tiene en plantilla de 10 a 25 empleados y que está centrada en su mercado local. Además, normalmente se suele dedicar al suministro de software, área en la que lleva operando una media de 12 años.

Y si nos referimos a las empresas que más demandan estos productos, suelen ser medianas (entre 25 y 250 empleados) y con un volumen de facturación que va de los 600.000 euros a los 6 millones. Buena parte de ellas pertenecen a los sectores industrial y de servicios, ya que el 69% y el 67% del canal, respectivamente, se dirige a ellos. Finalmente, por localización –y como suele ser habitual– los lugares donde más clientes se agrupan son Madrid (41%) y Barcelona (34%).

Este estudio de CB Consulting también refleja cuáles son los aspectos que más valoran los distribuidores que trabajan con soluciones de otros fabricantes: el servicio, la atención al cliente, que sea una marca conocida o de prestigio y, por supuesto, las prestaciones del producto; mientras que los factores más negativos son el precio, la atención despersonalizada y la distancia.

En otro orden de cosas, y con el fin de demostrar el enorme potencial que tiene este sector, nos remitimos a un informe realizado por Schober Information Group, Marketing Directo.com y Eyeglue.net, en el que se demuestra que el 76% de los profesionales utilizan herramientas de bases de datos y CRM para gestionar la información de sus clientes. Sin embargo, sólo un 18% de ellos corresponde a la gestión de la relación con los clientes (por un 24% que cuenta con un data warehouse y un 53% que afirma contar únicamente con bases de datos no integradas). Existe, por lo tanto, un gran número de empresas potencialmente susceptibles de optar por implantar un sistema CRM que el canal tiene la opción de “atacar”.

Por último, el Primer Estudio de CRM en España, realizado por la FECEMD, muestra los resultados obtenidos al implantar uno de estos sistemas:
- Clientes fidelizados: 50,80%
- Mejora del servicio de atención al cliente: 32,20%
- Optimización del tratamiento interno de los datos: 23,70%
- Cualificación del cliente: 20,30%
- Aumento de la rentabilidad del cliente: 16,90%
- Ampliación de la cartera de clientes: 16,90%
- Otros: 13,60%
- Mejora de la eficiencia del coste: 13,60%

CICLO DE VIDA DE UN CLIENTE
Uno de los fundamentos básicos de CRM consiste en alejarse de la idea de que ‘todos los clientes son iguales’. Tienen distintas necesidades y un diferente valor para la empresa, por lo tanto deben disfrutar de distintos niveles de servicio. Uno de los axiomas del CRM dice que los clientes poseen un ciclo de vida en la historia de su relación con la empresa y, por tanto, es vital que ésta conozca en qué etapa se encuentra cada uno de sus clientes:

- Targeting. En esta fase todavía no se puede hablar de cliente; se trata de un cliente potencial (prospect). Ya sea mediante una base de datos (Dun&Brandstreet) o por visita de un agente, la empresa ha entrado en contacto con él e intenta convertirlo en cliente. Para ello hará un esfuerzo proporcional al valor futuro que ese cliente pueda tener para ella.

- EnquiryManagement. Esta etapa complementa la anterior. Todavía no se trata de un cliente, es un cliente potencial, pero en este caso ha sido él quien ha iniciado la conversación. De nuevo se trata de evaluar el potencial valor futuro del hipotético cliente y adaptar la oferta al mismo.

- Welcoming. Es el momento en que la persona pasa a formar parte de la base de clientes de la empresa. Hay que ver cómo se gestiona esta bienvenida dependiendo del valor (futuro) de cliente.

- Ongoing Management. Ésta es la parte en que la relación entre el cliente y la empresa madura. Se suele desdoblar normalmente en dos partes que se alimentan una a la otra: la que se llama Data gathering, donde se intenta aumentar el caudal de información sobre el cliente, y Customer development, cross-selling y up-selling con los que se intenta aumentar su rentabilidad.

- Managing Problems. Se trata de una fase muy importante, ya que en ella el cliente tiene quejas sobre el servicio de la empresa y es posible que sea la etapa previa a su salida. Hay que tener en cuenta cómo se gestiona la reclamación (siempre con diferentes SLAs dependiendo del valor del cliente) y sobre todo fomentar el concepto de que en la mayoría de los casos una reclamación es algo positivo, ya que hace visible una situación que se puede corregir. Es necesario recordar que el modelo de reclamaciones de una organización tiene normalmente forma de iceberg: un número reducido de clientes transmite la reclamación a la empresa haciéndola visible, y una gran mayoría que simplemente tiene una queja con respecto a la empresa no dice nada y se va. Una serie de medidas proactivas de la empresa pueden empujar hacia arriba la parte no visible de dicho iceberg.

- Winback. Aquí el cliente ha terminado su contrato o relación con la empresa por un motivo u otro. Según el valor del cliente, la empresa debe decidir si desea recuperarlo, enviarle una carta de cortesía agradeciendo su confianza o si, simplemente, es preferible dejarlo ir en el caso de que no sea rentable.

ERP, OTRO SECTOR EN ALZA
La necesidad de subsistir en el mercado está obligando a las pequeñas y medianas empresas a buscar herramientas con las que gestionar de manera eficiente la información corporativa. Uno de los mejores instrumentos para conseguirlo son los ERPs (Enterprise Resource Planning), soluciones que permiten automatizar e integrar los distintos procesos de la actividad diaria de una pyme, desde la gestión financiera y de clientes hasta los recursos humanos, fabricación, gestión de activos fijos, compras, logística o ventas, asegurando la unicidad de la información corporativa y un aumento de la productividad y eficiencia de cada área en particular.

De esta manera, cuando un dato –por ejemplo un pedido de ventas-, entra en el sistema, el ERP se encarga de enviar automáticamente la información a todos los departamentos que se ven afectados. O bien, un empleado del departamento de cobros puede conocer en todo momento y mediante una simple consulta las facturas sin pagar de un cliente, sus datos de contacto e histórico de ventas.

Habitualmente, en una empresa coexisten varios tipos de programas o paquetes informáticos individuales que realizan diferentes funciones por separado; con un ERP las compañías se proveen de un único sistema que maneja todas las tareas. Así, al integrar y compartir la información en tiempo real, lo que se logra es un flujo de datos preciso, rápido y altamente disponible que permite una mejora significativa en la producción y en la gestión de pedidos de los clientes; optimizar la logística y distribución de los productos; centralizar la información, lo que facilita su localización y certifica su fiabilidad; y por último, una gestión más eficiente, lo que se traduce en un incremento de la rentabilidad y reducción de gastos.

Elementos a controlar
En su implantación, un ERP no se plantea para conseguir pequeñas mejoras, sino para renovar por completo el “cerebro” de un negocio, por lo que en ocasiones se convierte en un proceso largo y complicado. A la hora de ponerlo en marcha hay que asegurarse de controlar estos cinco elementos que interactúan entre sí:
1.- El propio ERP o sistema de información para la gestión.
2.- La estrategia de la organización, que debe estar definida de forma clara.
3.- El hardware necesario para hacerlo funcionar.
4.- Su integración con el resto de aplicaciones de gestión existentes, como CRM, Business Intelligence o SCM.
5.- El factor humano, ya que el personal que no muestra una mentalidad positiva y de apertura al cambio puede ser uno de los principales obstáculos.

ALGUNOS FABRICANTES

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Siebel: 917 459 904. www.siebel.com/es

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